Innovationens faldgruber

Innovationens dilemma og faldgruber
af Frants Dige Pedersen, PIE

Innovation er i højere grad ved at komme på dagsordenen. Ikke så underligt i en globaliseret verden med en stadig stigende forandringshastighed. Dette er kun med til bidrage til, at levetiden for produkter og serviceydelser bliver stadigt kortere. Og at der bliver flere om buddet, når behov i markedet skal indfries. Men at undlade at kaste sig ud i innovation, fordi det er usikkert og risikopræget, kan vise sig at være det mest risikable. For når det senere går op for ledelsen, at man for længe har undladt at gøre noget ved innovationen, så får man ekstra travlt. Og så kan det være svært at ryste nogle hurtige innovationssucceser ud af ærmet. Således har undersøgelser vist, at ud af 13 produktideer så lykkes kun én produktide, og dette forhold har ligget ret konstant igennem mange år.

At innovation er svært er der ingen tvivl om. Det kan man forvisse sig om ved at kigge diverse patentdirektoraters arkiver nærmere efter i sømmene. Men samtidig så er der også virksomheder, der har høje hitrater med deres innovationstiltag. F. eks. lykkes Procter & Gamble med hele 19 ud af 20 tiltag.

Nedenfor har jeg forsøgt at liste nogle af de mest gængse faldgruber, som man typisk støder på i forbindelse med innovation og som man hellere må tage sig i agt over for:

15. faldgruber ved innovation
1.	Manglende interesse fra ledelsens side En af de virkelig slemme faldgruber m.h.t. innovation er ledere der ikke har set lyset m.h.t. nødvendigheden af at innovere. Derfor undlader de at gøre noget ved det. Eller de taler om det, men det bliver ikke bakket op af ressourcer og handling. Ofte kan det også gå godt i mange år, men lige pludselig kan det være dette mere end noget andet, der fælder virksomheden. Da innovation også er risikabelt, kan det samtidigt være fristende at vælge, hvad der ofte forekommer at være en mere sikker vej.
2.	Manglende vedholdenhed Undervejs med at udvikle innovative produkter vil de fleste møde en række sten, der skal ryddes af vejen. Og det kan indebære store udfordringer, når der samtidig ofte er andre kræfter i virksomheden, der kan bruge de samme ressourcer på hvad der umiddelbart er langt mere sikre tiltag. Derfor kræver det i allerhøjeste grad ledelse at sikre den nødvendige vedholdenhed. F. eks. måtte Dyson igennem flere tusinde prototyper af sin poseløse støvsuger før han med succes kunne lancere den på markedet. De fleste ville have givet op længe inden, måske fordi de blev tvunget til det.
3.	Ideen skiller sig ikke ud For at en innovation skal skabe interesse vil det typisk være nødvendigt med en vis grad af nyhedsværdi. Hvis det bare er endnu et me-too produkt, hvorfor så interessere sig for det? Nej det er snarere når et produkt har en nyhedsværdi, og produktet samtidig imødekommer et uindfriet behov i markedet, at det er interessant. Dermed ikke sagt, at et me-too produkt ikke kan sælges, men det er altså født med konkurrerende produkter lige fra første dag på markedet.
4.	Der bliver ikke brugt tid på det I en tid med fremgang og masser af aktivitet, kan det være en udfordring at finde den nødvendige tid til innovation. Det er derfor afgørende, at man forsøger at organisere det, så det sikres den nødvendige opmærksomhed i tide.
5.	Innovationen imødekommer ikke et reelt behov eller en reel præference i markedet Noget af det der kendetegner de største produktsucceser og servicesucceser, det er at de imødekommer reelle behov og/eller præferencer i markedet. Behov som forbrugere og virksomheder ikke bare siger de har, men hvor de reelt vælger at bruge deres penge på det. Dette er således gældende for følgende succeser, som vi har været vidne til i de senere år: Ipod MP3 afspiller: Mobil musik, design, branding Ryanair: Gør det muligt for folk flest at rejse til lavpris Viagra: Hjælper mænd, der har problemer med impotens Dyson: Poseløs støvsuger med kraftig sugeevne Google: Giver hurtige og præcise søgninger på Internettet Cab Inn: Hotelovernatning til lavpris Telmore: Mobiltelefoni til lavpris
6.	Der forsøges ikke nok Det er blevet sagt igen og igen om innovation, at lige som med så meget andet, så er det "a numbers game". Det vil sige, at det handler om at søsætte et vist antal initiativer, idet man ikke kan regne med at alle får succes. Undervejs må man så stoppe de mindre lovende og sætte mere fart på de mere perspektivrige.
7.	Holder ikke tæt nok dialog med kunderne Specielt i forbindelse med marginale innovationer er det væsentligt at holde en tæt dialog med kunderne for at få deres feedback. Ud fra kundernes indledende input kan virksomheder forsøge at stykke nye produkter sammen. Men en ting er input, noget andet er, når man så står med det første konkrete produkt eller prototype i hånden. Så kan kunderne ofte bedre vurdere, hvad der er godt og skidt. Og så er det med hurtigt at forbedre produktet med udgangspunkt i det input kunderne så kommer med.
8.	Undlader at holde sig på afstand af kunderne ved de store innovationer Folk kan vurdere det de kender. Det de ikke kender, vil de ofte være modstandere af. Sådan var det med Storebæltsbroen, dankortet, telefaxen, PC serveren m.m. Så risikoen vil typisk være større her, men det samme vil potentialet.
9.	Folk bryder sig ikke om forandringer Ofte vil innovationer støde på modstand såvel internt i virksomheden som eksternt. Fordi mange ikke bryder sig om forandringer. Internt kan dette udmønte sig i kommentarer som, "det har vi prøvet før, det virker ikke", eller en holdning om at det er bedre og meget mere sikkert at anvende ressourcerne andre steder i virksomheden. Eksternt kan det også være en udfordring at få folk til at ændre vaner og begynde at gøre tingene på en ny måde. F. eks. var der store forventninger til WAP i sin tid men ikke ret store forventninger til SMS. Virkeligheden er i dag en anden.
10.	Virksomheder kommer for sent i gang Innovation tager tid. Og mange innovationstiltag lykkes ikke. Det er derfor afgørende, at man rettidigt giver dette opmærksomhed. En ledelse kan nemt præstere gode resultater igennem en række år, hvor den samtidig udsulter innovationen. Men dermed kan den også nemt bygge fundamentet for en efterfølgende tilbagegang, fordi virksomheden pludseligt bliver fanget med utidssvarende produkter og ydelser.
11.	Manglende risikovillighed blokerer Innovation skal støttes af en vis risikovillighed. Så når en medarbejder kommer til sin chef med en ny ide, er det væsentligt, at denne også er åben over for nye tiltag. Mange vil imidlertid opleve, at chefen vil blokere for nye tiltag. Siger chefen således god for det, og det efterfølgende ikke bliver en succes, så har han jo også sat noget af sin prestige på spil. Mange ledere vil ikke være parate hertil.
12.	Man undlader at prøve sig frem For at innovation kan lykkes, er det ofte afgørende med en iterativ proces, hvor man lancerer lidt ad gangen for så hurtigt at få noget feedback, som man bruger til at forbedre produktet med. F. eks. ved at lancere prototyper, prøve produktet af på mindre testmarkeder. Sender man til gengæld et produkt ud for fuld udblæsning uden dette iterative forløb risikerer man, at det hurtigt strander, fordi det simpelthen er ude af trit med det, markedet er parat til at købe.
13.	Undlader at involvere alle afdelingerne i en virksomhed I et innovationsforløb er det også kritisk, at det ikke kun er en enkelt afdeling eller nogle få afdelinger, der bliver hørt undervejs. Jo tidligere alle kommer på banen jo bedre. Ellers risikerer man at komme langt ud af et spor, og at det efterfølgende falder til jorden, fordi man ikke har fået væsentligt input med undervejs. Det kan f. eks. være fra salgsafdelingen om behov i markedet, det kan være logistikafdelingen, vedrørende hvordan det i praksis bedst lader sig distribuere o.s.v.
14.	Søger ikke den nødvendige beskyttelse af innovationen Beskyttelse af innovationen kan også være afgørende for en innovations succes. Det kan f. eks. være patentbeskyttelse eller en niche, som er vanskelig for andre at angribe. Det kan også være muligheden for hurtigt at sætte sig på et marked, og dermed gøre det svært for andre at komme til, f. eks. Google.
15.	Innovationer skal sælges og markedsføres på den rigtige måde Som den sidste faldgrube i forbindelse med innovation vil jeg her nævne, at nye innovationer også skal sælges og markedsføres på den rigtige måde. Det kan godt være produktet er tip-top. Det bliver bare ikke solgt og markedsført på den rigtige måde og når dermed ikke for alvor ud over rampen. F. eks. er der flere gange sket det, at de bedste produkter ikke altid har vundet i markedet. Selvom der vil mange meninger herom, vil mange nok mene at følgende produkter måske vandt over produkter af bedre kvalitet: Ethernet vandt over Token-Ring, Videoformatet VHS vandt over Betamax, PC styresystemet Windows vandt over IBMs OS/2 o.s.v.

---------------

Vedrørende vækst/innovation:

Kursus: Mersalg med nye serviceydelser