Mennesker har behov, som vi løbende forsøger at indfri. Behov for mad, tryghed, respekt, anerkendelse, selvaktualisering m.m. Straks et behov er indfriet rettes opmærksomheden mod indfrielse af det næste. Det gør vi bl. a. ved, at vi forsøger at beskæftige os med det, vi tror bidrager hertil. Og vi gør det ved at købe de produkter og serviceydelser, vi tror kan medvirke til at indfri vore behov eller forbedre vore muligheder for at indfri vore behov. For vi økonomiserer også. Sparer vi nu lidt på benzin, mælk, rugbrød og renter, så er der mere til andre behov, som så kan indfries med f. eks. ny bil, vinterferie, og video. Vi forsøger løbende at maksimere vor behovsindfrielse ved at finde hver vort individuelle balancepunkt. Et balancepunkt der er blevet dannet under vor opvækst og som løbende påvirkes gennem den massive sansepåvirkning, vi i dag udsættes for.

Virksomheder har også behov. Behovene er naturligvis ikke de samme som menneskers behov. Men behovene udspringer af de målsætninger, som ledelsen har sat for virksomheden. Dertil kommer de behov, der er resultatet af, at mennesker skal arbejde sammen i forsøget på at realisere virksomhedens målsætninger.

Vi lever i disse år i en tidsalder præget af store forandringer på vor arbejdsplads, i vort hjem, i vore omgivelser. Det er vigtigt at erkende disse forandringer for det er forandringerne, der gør det urentabelt at fortsætte med at fokusere på mange af de behov, vi tidligere har fokuseret på. Behov der måske er blevet fjernet, stærkt reduceret eller hvor indfrielse ikke giver nogen fortjeneste. Forandringerne kan f. eks. have resulteret i, at asiatiske producenter kan dække det samme behov med et produkt af samme kvalitet og til en lavere pris. Her vil det være uklogt at forsøge sig med priskonkurrence.

Men, midt i fortvivlelsen over at gamle produkter ikke kan afsættes med samme fortjeneste som hidtil, er det vigtigt at erkende, at forandringerne også skaber en række nye behov. Disse behov kan både være reelt nye behov, men det kan også være behov for en endnu større indfrielse af allerede kendte behov. Det er her virksomhederne skal finde fremtidens forretningsgrundlag. Det er her grundlaget for fremtidens innovationer skal findes. Behov bør derfor være grundlaget i stedet for kreativitetsmøder, hvor "gode ideer" udklækkes.

Som virksomhedsleder bør man arbejde aktivt med behov. Man bør vide, hvordan behov bliver vakt. Man bør aflæse markedet for behovssymptomer. Man bør spørge kunderne om de forhold, de har mulighed for at give et brugbart svar på. Man bør undlade at spørge dem om de behov, de har, men som de ikke kan sætte ord på. Og man skal vide, hvornår der er grund til at være speciel opmærksom på dannelsen af nye behov. Dette er ikke abstrakte, men konkrete systematiske handlinger, der kan praktiseres. Man bør i det hele taget arbejde aktivt med at finde behovene for efterfølgende at udvikle produkter og serviceydelser, der imødekommer disse behov. Man bør afsætte højt prioriteret tid til disse aktiviteter. Og i stedet for at stille barrierer op for de medarbejdere, der ved, hvor skoen trykker, bør organisationen virke som katalysator for denne udvikling. Man bør involvere alle medarbejdere heri. Man bør være innovativ! Det er ikke en opgave man alene overlader til medarbejderne i afdelingen for produktudvikling!

At være innovativ er at forny. Det er at gå foran. Det er at vise vejen. Det er at handle proaktivt i stedet for reaktivt. Det er at lytte til medarbejderne. Det er at spørge kunderne om det, de har et brugbart svar på. Det er i tide at skille sig af med udtjente produkter og serviceydelser m.m. for at erstatte disse med nye, der rentabelt imødekommer behov.

Meget af dette er nyt for mange europæiske virksomheder, idet man tilsyneladende foretrækker at efterligne andres innovationer eller at foretage småjusteringer på eksisterende produkter. Aktiviteterne får derfor mere præg af, at man ikke ønsker at blive sejlet agterud end af, at man ønsker at være foran. Men efterligner man, så er et nyt produkt kun nyt for virksomheden og ikke for markedet og dermed begrænses mulighederne for en højere avance, idet risikoen for priskonkurrence forøges.

Ja, men det er jo dyrt! Ja, det kan det være, men set i forhold til den forventede efterfølgende gevinst behøver det ikke at være det. Når igangsættere kan gøre det i garagen med de midler, de som enkeltpersoner råder over, kan velkonsoliderede virksomheder vel også gøre det.

Ja, men det er jo risikabelt! Ja, det kan det være, men hvis man i højere grad forsøger at tage udgangspunkt i afdækkede behov end i "gode ideer" eller i kopiering af konkurrenterne kan man reducere risikoen. I USA er der virksomheder der lykkes med op til 9 ud af 10 produktlanceringer!

Ja, det lyder interessant, det må vi se på, når vi får tid! Det er den mest effektive form for afvisning, idet alle jo godt ved, at dette tidspunkt sjældent kommer. Derfor bør det også være en løbende proces i virksomheden med ansvarlige medarbejdere, der har tid! Hvis ikke man har tid til at være innovativ, risikerer man at få rigeligt med tid!

Hvorfor er det igangsætterne, der skal løbe risikoen ? Hvorfor er det igangsætterne der næsten altid skal stå bag innovationer? Hvorfor er det ikke etablerede virksomheder med kompetence, ledelsesmæssige forudsætninger, veletableret infrastruktur, ressourcer m.m. der i højere grad står bag innovationerne?

Der er ikke noget der kan skabe vækst, skabe indtjening, skabe gode arbejdspladser som et stærkt produkt, en stærk serviceydelse, et stærkt koncept!

For, hvad hjælper det at have en veltrimmet organisation, gode sælgere, produkter af høj kvalitet til en lav pris, hvis de behov man forsøger at dække ikke kan indfries eller kun kan indfries med tab?

At være innovativ er også at sætte handling bag erkendelsen af, at verden forandrer sig. Innovation skaber vækst i virksomhederne, vækst i samfundet, vækst for den enkelte. Som de siger i USA: "Innovate or evaporate"

-----------------------

PIE • Sct. Mathias Gade 50C, 3.t.v. • 8800 Viborg • Tlf. 8660 3738