Produktivitet og innovation er afhængig af eksperimenter

Produktivitet og innovation er afhængig af eksperimenter

I en hastig foranderlig verden kan det være farligt fortsat at klamre sig til gamle og “sikre” heste. Det, der var sikkert i går, kan ofte ændre sig hastigt til at være behæftet med stor usikkerhed i fremtiden. Mange virksomheder vil derfor kunne lære af kamæleonerne, der løbende tilpasser sig til de omgivelser, de er en del af. En nyttig måde at gøre dette på kan bl. a. være via eksperimenter.

Eksperimenter lyder umiddelbart som noget usikkert og som noget uproduktivt. Og sådan vil det også ofte være. I hvert fald på kort sigt. Men ofte er det nødvendigt at ofre den kortsigtede produktivitet for i højere grad at sikre den langsigtede produktivitet. Og det vil netop i højere grad kunne sikres gennem eksperimenter. Men det forudsætter, at man har modet til at stå det igennem. Og at man vil afsætte de nødvendige ressourcer til formålet.

En virksomhed der er kendt for imponerende produktivitetsstigninger igennem årene er Toyota. Og Toyota er i øjeblikket godt på vej til at overtage pladsen som verdens største bilproducent efter General Motors. Toyota er kendt for Lean Manufacturing, hvor der sættes fokus på de aktiviteter, der skaber værdi for kunderne, samtidig med at øvrige aktiviteter, der har præg af spild, skæres væk. I disse år forsøger masser af virksomheder derfor også at efterligne Toyota og deres succes med Lean Manufacturing.

Hvad der er mindre kendt og som også har bidraget kraftigt til Toyotas udvikling, er deres fokus på løbende at eksperimentere. Således gør Toyota et stort nummer ud af at undervise medarbejderne i, hvordan de designer eksperimenter og efterfølgende afprøver disse eksperimenter for efterfølgende at gøre de vellykkede eksperimenter til ny standard. Og netop eksperimenter kan være en nyttig vej til at skabe højere produktivitet. For igennem eksperimenter høster man ofte ny viden, der kan udmøntes i nye og mere produktive måder at gøre tingene på og i nye og mere rentable produkter og serviceydelser.

Eksperimentering kræver mod
Et problem med eksperimenter er den risiko, der er forbundet med dem. Selvom det selvfølgelig ligger i eksperimenters natur, at de er usikre, så kan det ofte netop være det, der holder folk tilbage, så de undlader at kaste sig ud i det. Hvor meget prestige er der for den medarbejder, der tog initiativ til et eksperiment der efterfølgende fejlede, og hvor stor prestige er der for den leder, der sagde god for at sætte det i gang?

Det kræver ledelsesmæssigt mod at trække ressourcer ud af dagligdagens drift, når det er klart for alle, at f. eks. salget vil lide her og nu. Ikke desto mindre kan det være nødvendigt for at sikre virksomheden på længere sigt. Også selv om det er en langt mere usikker og risikofyldt vej. Det kræver således ofte, at man er noget tykhovedet, at man ignorerer andres holdninger og bare klør på. Derfor bør man også skele til dette, når man rekrutterer medarbejdere. Har de det, der skal til for at føre eksperimenter ud i livet? Er det personer, der løbende søger andres anerkendelse, eller er det personer, der har deres faste overbevisninger og bare klør på uanset andres meninger.

I mange virksomheder vil der naturligt nok være en vis aversion imod mange eksperimenter, fordi det der kendetegner mange eksperimenter jo netop er, at de slår fejl. Holdningen vil ofte være, at på den samme tid kunne de involverede jo beskæftige sig med noget som betragtes som værende meget mere produktivt. Der vil derfor ofte være kræfter i organisationen, der forsøger at få en tilbage på “det sikre spor”.

Samtidig har vi jo alle en skolegang bag os, hvor vi blev påskønnet for vores gode resultater og straffet for de dårlige – uanset hvad vi måtte have lært undervejs. For at undgå fejl vil mange derfor vælge at undlade ”unødvendig” eksperimentering.

Eksperimenters omfang
Eksperimenter kan have præg af at være store, komplekse, kostbare og ret uforudsigelige projekter, men de kan også være små, simple, billige, overskuelige og kontrollérbare projekter, der ikke er forbundet med nogen større risiko. Man kan f. eks. lancere en løsning i en række lande på én gang, eller man kan vælge at udvælge et repræsentativt pionermarked og teste løsningen på dette marked, inden man vælger at rulle den ud i et større område og med en større risiko. Man kan også eksperimentere personligt eller på vegne af virksomheden. F. eks. kan jeg eksperimentere med hvordan jeg planlægger min arbejdsuge, og hvordan jeg får mest ud af den. Eller jeg kan eksperimentere med direct mails, og hvordan hitraten kan forbedres.

Hvem kan/skal eksperimentere?
Er eksperimentering så forbeholdt dem  i udviklingsafdelingen? Absolut ikke! Alle kan eksperimentere. Det gælder uanset om man er sælger, på lageret, økonomichef, i receptionen, direktør m.m. Alle har mulighed for med udgangspunkt i deres arbejdssituation at eksperimentere. Tænk f. eks. over hvad du vil kunne gøre med udgangspunkt i din arbejdssituation?

Hvornår skal der eksperimenteres?
Eksperimentering begynder ofte med forundring, irritation, problemer m.m. – et udgangspunkt som man vurderer – det må kunne gøres smartere!! Vi fremsætter en hypotese, en formodning om hvordan tingene hænger sammen eller fungerer for så efterfølgende at teste det. Virker det nu også som forventet eller hvad?

  • Hvorfor er der ikke flere, der besøger vores hjemmeside?
  • Hvorfor ringer kunderne mest onsdag formiddag?
  • Hvorfor er der ikke flere der reagerer på vores direct mails?
  • Hvorfor køber den kunde lige netop det produkt, som de andre kunder slet ikke er interesserede i?
  • Hvorfor får vi ikke mere ud af vores produktionsanlæg?
  • Hvordan skal vi håndtere …..
  • Hvordan kan vi reducere den arbejdsbelastning , der er opstået som følge af…
  • Den annonce, der plejer at virke, virker lige pludselig ikke længere, hvorfor?

Et eksperiments fiasko kan ligge fundamentet for, at det næste eksperiment bliver en succes
Man kan også spørge om et eksperiment, der ikke lykkes, fordi det ikke lever op til vores forventninger er en fiasko? Det er jo måske netop ved at prøve sig frem, at man finder ud af, hvad der virker, og hvad der ikke virker. En af de senere års største produktsucceser er den poseløse Dyson støvsuger, der i løbet af få år er blevet en stor succes på bl. a. det engelske og amerikanske marked og har rystet støvsugergiganten Hoover, der længe har siddet komfortabelt på markedet. Men på trods af at Dyson havde stor viden om støvsugerteknologi, så måtte han igennem hele 5.000 prototyper og 25 års afvisning fra etablerede producenter og finansieringskilder, før han fik succes med støvsugeren. Betyder det så, at den 25. prototype og den 257. prototype var fiaskoer? Måske, men snarere har de været ”nødvendige fiaskoer” på vejen til at lære, hvad der virker, og hvad der ikke virker.

Sagen er jo også, at mange nye produkter og serviceydelser er opstået som simple førsteudgaver, som mange sikkert ville ryste på hovedet af i dag. Og af og til har formålet med dem oprindelig været et helt andet, end det formål de ender med at skulle opfylde. F. eks. modtog Johnson & Johnson for år tilbage klager over hudirritation i forbindelse med brug af deres plastre. De begyndte derfor at pakke plastrene med italiensk talkum. Kunderne begyndte så uventet at efterspørge talkummet, og dermed endte det med, at Johnson & Johnson lancerede baby-pudder, hvor de hurtigt fik en dominerende markedsandel.

Eksperimenter kan også have et socialt formål
Et eksperiment kan også have et socialt formål. Økonomen og nylig nobelprismodtager Muhammed Yunus fra Bangladesh var frusteret over, at de økonomiske teorier som han underviste i ikke formåede at skabe større velstand for hans medborgere. Så han måtte selv ud for at finde ud af, hvordan det kunne gøres. Han tog derfor en række studerende med ud til en landsby, hvor de mødte nogle kvinder, der producerede bambusmøbler. Da kvinderne ikke kunne låne penge hos banker, måtte de på det grå lånemarked for at låne penge til deres produktion. Her måtte de naturligvis betale ågerrenter, og dermed fik de næsten ikke noget ud af deres indsats. Eksperimentet begyndte med ét lån på 27 dollars til en gruppe kvinder. Siden er det blevet en kolossal succes. Der er blevet etableret en bank, Grameen, der yder små lån til fattige, der ikke kan låne i almindelige banker. I dag har banken 2.000 afdelinger og mere end 17.000 ansatte. Så i dag er det en kæmpe succes, men det begyndte altså som et eksperiment og med ét lån på 27 dollars eller knap 200 kroner!!!!!!

Gør de succesrige eksperimenter til ny standard
Når man så står med et vellykket eksperiment, gælder det om at gøre det til en ny standard. Dermed har man løftet virksomheden, og man vil evt. kunne bruge den nye platform til at foretage yderligere eksperimenter på toppen heraf. For selv om noget er blevet bedre, vil der ofte være plads til yderligere forbedringer.

Ledelsesmæssig opbakning
For at eksperimenter kan få den nødvendige opmærksomhed, er det væsentligt, at det har ledelsesmæssig opbakning. Det kan derfor anbefales, at ledelsen aktivt opfordrer til eksperimenter, og at den løbende støtter det. Har man ikke tradition for at eksperimentere, kan man evt. begynde i det små, og så udvide omfanget efterhånden.

Man kan også overveje at give medarbejderne mål for det, hvilket de f. eks. gør hos Toyota. Det kan f. eks. være et eksperiment pr. år. Og så er det naturligvis også væsentligt at støtte de eksperimenterende, når de undervejs løber ind i eksperimenter, der slår fejl, og de dermed har brugt tid på noget, der umiddelbart viser sig at være spild af tid. Hvor de ellers måske kunne have brugt tiden på noget mere sikkert jfr. ovenfor. Men husk også at risikoen kan være betydelig ved ikke at eksperimentere. Det er derfor væsentligt at andre medarbejdere også forstår nødvendigheden heraf, så de ikke hurtigt falder for tilbøjeligheden til måske at kritisere, at der bruges tid herpå. Og det kan ofte vise sig at være en af de største ledelsesmæssige udfordringer.

Den ledelsesmæssige opbakning kan også bestå i at stille de nødvendige ressourcer til rådighed for eksperimenterne. Og det kan både være tid, kapital, andre medarbejdere, ekstern hjælp, nødvendigt udstyr m.m.