Vækst skabes ved fokusering på behov. Det må den gøre, for det ville være meningsløst at investere i produkter og serviceydelser, hvis man ikke troede på, at de kunne bidrage til at indfri et behov. Kun virksomheder, der bygger deres forretning på reelle behov, kan derfor gøre sig forhåbninger om varig vækst.
Mennesker har behov, som vi løbende forsøger at indfri – behov for mad, tryghed, respekt, anerkendelse og selvrealisering. Når ét behov er opfyldt, rettes opmærksomheden hurtigt mod det næste. Vi forsøger at maksimere vores behovsindfrielse ved at prioritere vores ressourcer. Sparer vi på benzin, mælk eller renter, frigøres midler til andre behov – måske en ny bil, en ferie eller bedre oplevelser. Hver af os finder vores eget balancepunkt, formet af opvækst, erfaringer og den konstante påvirkning fra omgivelserne.
Virksomheder har også behov. Ikke menneskelige behov, men behov der udspringer af ledelsens målsætninger og af nødvendigheden af, at mennesker skal samarbejde effektivt for at realisere dem. Virksomhedens behov ændrer sig i takt med omgivelserne.
Vi lever i en tid præget af omfattende forandringer – på arbejdspladsen, i hjemmet og i samfundet. Disse forandringer betyder, at mange tidligere behov enten er forsvundet, reduceret eller ikke længere kan dækkes med tilfredsstillende indtjening. I nogle tilfælde kan asiatiske producenter eksempelvis dække de samme behov med produkter af tilsvarende kvalitet, men til en lavere pris. I sådanne situationer er priskonkurrence sjældent en bæredygtig strategi.
Midt i erkendelsen af, at gamle produkter ikke længere kan sælges med samme fortjeneste, er det imidlertid afgørende også at se mulighederne. Forandringer skaber nemlig altid nye behov – enten helt nye behov eller et ønske om en bedre og mere omfattende indfrielse af eksisterende behov. Det er her, virksomhederne skal finde deres fremtidige forretningsgrundlag. Det er her, grundlaget for innovation opstår.
Innovation bør derfor tage sit udgangspunkt i behov – ikke i kreative idéworkshops, hvor man forsøger at fremtvinge ”gode idéer”. Idéer uden forankring i behov har sjældent kommerciel bærekraft.
Som virksomhedsleder bør man arbejde systematisk med behov. Man bør forstå, hvordan behov opstår og forstærkes. Man bør aflæse markedet for behovssymptomer. Man bør spørge kunderne om de forhold, de faktisk kan give brugbare svar på – og undlade at spørge dem om behov, de endnu ikke selv kan formulere. Samtidig bør man være særlig opmærksom på signaler, der peger på dannelsen af nye behov.
Dette er ikke abstrakte overvejelser, men konkrete handlinger, der kan praktiseres. Der bør afsættes prioriteret tid til behovsafdækning og til udvikling af produkter og serviceydelser, der imødekommer disse behov. Organisationen bør fungere som katalysator – ikke som barriere – for de medarbejdere, der ved, hvor skoen trykker. Innovation er ikke en opgave, man kan overlade til en enkelt udviklingsafdeling; det er en fælles opgave.
At være innovativ er at forny. Det er at gå foran frem for blot at reagere. Det er at lytte til medarbejdere og kunder. Det er rettidigt at udfase produkter og serviceydelser, der ikke længere er rentable, og erstatte dem med nye, der skaber værdi.
For mange europæiske virksomheder er dette stadig uvant. Man vælger ofte at efterligne andres innovationer eller foretage mindre justeringer på eksisterende produkter. Resultatet bliver, at man undgår at sakke bagud – men sjældent opnår et egentligt forspring. Når man kopierer, er produktet kun nyt for virksomheden, ikke for markedet, og risikoen for priskonkurrence øges.
”Men det er jo dyrt.” Ja, det kan det være. Men set i forhold til det potentielle afkast behøver det ikke at være det. Hvis iværksættere kan udvikle nye løsninger i en garage med begrænsede midler, bør veletablerede virksomheder med ressourcer, kompetencer og infrastruktur også kunne.
”Men det er jo risikabelt.” Ja, innovation indebærer risiko. Men risikoen reduceres markant, når man tager udgangspunkt i afdækkede behov frem for løse idéer eller blind kopiering. I USA findes der virksomheder, som lykkes med op til 9 ud af 10 produktlanceringer.
”Det må vi se på, når vi får tid.” Det er den mest effektive form for afvisning. For alle ved, at dette tidspunkt sjældent kommer. Innovation bør derfor være en løbende proces med tydeligt ansvar og dedikeret tid. Har man ikke tid til at være innovativ, risikerer man at få rigeligt med tid senere.
Hvorfor er det så ofte iværksætterne, der løber risikoen og står bag innovationerne? Hvorfor er det ikke de etablerede virksomheder – med ledelsesmæssige forudsætninger, ressourcer og markedsadgang – der i højere grad driver udviklingen?
Intet skaber vækst, indtjening og attraktive arbejdspladser som stærke produkter, stærke serviceydelser og stærke koncepter. For hvad hjælper en effektiv organisation, dygtige sælgere og konkurrencedygtige priser, hvis de behov, man forsøger at dække, enten ikke findes eller kun kan dækkes med tab?
At være innovativ er også at handle på erkendelsen af, at verden forandrer sig. Innovation skaber vækst i virksomhederne, vækst i samfundet og vækst for den enkelte. Som man siger i USA: Innovate or evaporate.
Af Frants Dige Pedersen, PIE