Innovationens dilemma og faldgruber
Innovation er i stigende grad rykket højt op på virksomhedernes dagsorden. Det er ikke overraskende i en globaliseret verden præget af høj forandringshastighed, hvor både produkter og serviceydelser får stadigt kortere levetid. Samtidig intensiveres konkurrencen, fordi flere aktører kæmper om at opfylde de samme – eller hurtigt skiftende – markedsbehov.
På trods af den betydelige usikkerhed, der er forbundet med innovation, kan det vise sig at være endnu mere risikabelt helt at undlade at investere i den. Når ledelsen først sent erkender, at innovationen er blevet forsømt, opstår der ofte et akut pres for at levere hurtige resultater. Problemet er blot, at succesfuld innovation sjældent kan presses frem på kommando.
Undersøgelser viser da også, at kun én ud af cirka 13 produktidéer ender med at blive en reel succes – et forhold, der har været bemærkelsesværdigt stabilt over mange år. Innovation er med andre ord vanskelig. Det kan man blandt andet konstatere ved at studere patentmyndighedernes arkiver, hvor et utal af idéer aldrig når videre end tegnebrættet.
Alligevel findes der virksomheder, som konsekvent opnår høje hitrater med deres innovationsindsats. Forskellen skyldes sjældent held alene, men derimod evnen til at undgå en række klassiske faldgruber. Nedenfor gennemgås otte centrale faldgruber, som virksomheder bør være særligt opmærksomme på i forbindelse med innovation.
De otte faldgruber ved innovation
1. Ideen skiller sig ikke ud
For at en innovation skal vække interesse i markedet, kræves der som regel en vis nyhedsværdi. Hvis et produkt blot fremstår som endnu et “me-too”-produkt, er det vanskeligt at skabe opmærksomhed og differentiere sig fra konkurrenterne. Den største gennemslagskraft opnås typisk, når en ny løsning både rummer et klart nyt element og adresserer et reelt, uindfriet behov.
Det betyder ikke, at me-too-produkter ikke kan sælges, men de er fra starten født ind i et marked med direkte konkurrence og begrænset manøvrerum.
2. Manglende vedholdenhed
Udviklingen af innovative produkter er næsten altid forbundet med modstand, tilbageslag og uforudsete problemer. Samtidig konkurrerer innovationsprojekter ofte med mere kortsigtede og sikre initiativer om virksomhedens ressourcer.
Derfor kræver innovation tydelig ledelsesmæssig opbakning og vedholdenhed. Et klassisk eksempel er James Dyson, der måtte gennem tusindvis af prototyper, før den poseløse støvsuger blev en succes. Uden vedholdenhed var projektet sandsynligvis blevet opgivet længe før.
3. Der forsøges ikke nok
Innovation er i høj grad et spørgsmål om volumen – et såkaldt “numbers game”. Da man ikke på forhånd kan vide, hvilke idéer der lykkes, er det nødvendigt at igangsætte flere parallelle initiativer.
Undervejs må de mindst lovende projekter stoppes, mens de mest perspektivrige får tilført flere ressourcer. Virksomheder, der kun satser på få idéer ad gangen, reducerer deres samlede sandsynlighed for succes markant.
4. Manglende tæt dialog med kunderne
Især ved inkrementel innovation er en tæt og løbende dialog med kunderne afgørende. Tidlige input kan give værdifulde pejlemærker, men kundernes feedback bliver ofte langt mere kvalificeret, når de præsenteres for konkrete prototyper eller færdige produkter.
Virksomheder, der hurtigt indsamler og omsætter denne feedback til forbedringer, står langt stærkere end dem, der udvikler løsninger isoleret fra markedet.
5. Virksomhederne kommer for sent i gang
Innovation tager tid, og mange initiativer mislykkes undervejs. Netop derfor er det afgørende at arbejde med innovation i god tid.
En ledelse kan sagtens levere flotte resultater i flere år, samtidig med at innovationsindsatsen nedprioriteres. Men prisen viser sig ofte senere, når virksomheden pludselig står med forældede produkter og manglende konkurrenceevne.
6. Man undlader at prøve sig frem
Succesfuld innovation er som regel kendetegnet ved en iterativ proces, hvor produkter lanceres i mindre skala, testes og justeres løbende. Det kan ske gennem prototyper, pilotprojekter eller testmarkeder.
Hvis et produkt derimod lanceres i fuld skala uden forudgående afprøvning, øges risikoen for, at det ikke matcher markedets behov eller parathed – med hurtig fiasko til følge.
7. Ikke alle afdelinger involveres
Innovation bør ikke være isoleret i én afdeling. Jo tidligere relevante funktioner inddrages, desto bedre bliver beslutningsgrundlaget.
Salg kan bidrage med indsigt i kundernes behov, logistik med viden om distribution og produktion med tekniske og økonomiske realiteter. Manglende tværorganisatorisk involvering kan føre til, at ellers lovende innovationer falder til jorden sent i processen.
8. Innovationen sælges og markedsføres forkert
Selv det bedste produkt kan fejle, hvis det ikke sælges og markedsføres korrekt. Markedsaccept handler ikke kun om kvalitet, men også om timing, standarder, distribution og kommunikation.
Historien rummer adskillige eksempler på teknisk overlegne løsninger, der tabte til mere markedsorienterede alternativer: VHS frem for Betamax, Ethernet frem for Token Ring og Windows frem for IBMs OS/2.
Afsluttende perspektiv
Innovation er hverken enkel eller risikofri. Men ved systematisk at arbejde med processer, vedholdenhed, kundedialog og tværorganisatorisk samarbejde kan virksomheder markant forbedre deres chancer for succes. De største risici opstår ofte ikke ved at fejle – men ved slet ikke at forsøge.
Af Frants Dige Pedersen, PIE